Det viktiga är att vi vågar föra debatten utan att hela tiden ta hänsyn till allt som ”sitter i väggarna”. Det handlar om att rädda verksamheten och inte organisationen, skriver Joakim Jardenberg.

När jag jobbade i det militära brukade vi skoja om att när kartan och verkligheten inte stämmer överens så gäller kartan. Men kära mediebransch - det var bara ett skämt. Det funkar inte så egentligen. Här är mitt förslag till organisation av ett samtida mediehus.

Principerna för ett medieföretags organisation har i huvudsak varit desamma sedan 1830-talet när penny papers slog igenom och nästan alla fick råd att köpa en tidning. Då etablerades tanken om ett massmedium, och med det ett givet antal roller. Tidningen skulle ut varje dag och det gällde att ett väljoljat maskiner fanns på plats. Journalisterna skulle skriva, redaktörerna skulle paketera, säljarna fylla på med annonser, grafikerna bygga ihop tidningen, marknadsavdelningen skaffa köpare och prenumeranter, tryckerierna trycka och tidningsbärarna leverera slutprodukten till hallmattan. Man har ritat kartan över sin verksamhet utifrån den linjen - en ganska rak linje och en kartbild som förändras ganska långsamt.

Visst har det skett förändringar, tex har ju grafikerna blivit avsevärt färre och fått en helt annan roll i och med datoriseringen under 80- och 90-talen. Och visst finns det globala skillnader, tex är det inte ovanligt att en tidningsorganisation i USA har lika många säljare som journalister. Hårdare tider och framför allt gratistidningarna har också tydligt visat att vi kan klara oss med mycket mindre personal än vad man trodde för 15 år sedan.

Men i allt väsentligt är det fortfarande samma upplägg, samma organisation, som syftar till samma massmediala produkt. Att vi börjat ”trycka tidningen på webben” också har egentligen inte påverkat mediehusen i grunden. Man sätter bara likhetstecken mellan tryckpressen och webbservern och kör på som tidigare.

Men nu är det hög tid att ändra på organisationen och göra den anpassad till ett antal av de stora förändringar som skett. Branschen måste erkänna sig besegrad av Darwins sanningar. Han sa att det är den bäst anpassade som överlever, inte den starkaste. Med hans egna ord, den som är ”better adapted for immediate, local environment”.

En av de stora förändringarna som internet lett till handlar om utveckling. Tidigare skedde det i långsamma steg. En ny press var en process som kostade ett par hundra miljoner och pågick i flera år. Bytet från broadsheet till tabloid tog på varje tidning minst ett halvår och nästan hela personalen i anspråk. Varje gång man ska göra något som man aldrig gjort förr har man att brottas med processmonstret. Nu är det ett annat läge, och jag skulle vilja reformera inte bara utvecklingstänket utan hela organisationen. Så här ser mitt lokala mediehus ut imorgon. Den stora skillnaden, förutom storleken, är att man balanserar om resurserna fullständigt.

15 + 15 + 15 + 1 chef, totalt en organisation på 49 personer.

15 redaktörer jobbar med dygnet runt-bemanning, 365 dagar om året. Alla sitter vid desken och går på schema, men utöver de har man olika ansvarsområden. Jag har tidigare listat tio sådana arbetsuppgifter, det har säkert tillkommit en hel del sedan dess. Givetvis producerar de en del innehåll själv, men ännu viktigare är att de fungerar som en riktigt duktig och lyhörd redaktör/curator. De är ansvariga för innehållet, och i varje grupp om fem redaktörer är en dessutom ställföreträdande ansvarig utgivare.

15 säljare varav fem jobbar med de 50 kunderna i området som har störst potential, fem jobbar med riksförsäljning och samarbeten och fem jobbar med nätverk/affiliate/remnant och trafic. I varje grupp är en av säljarna ansvarig för att samordna inom gruppen och delta i ledningsgruppen. Säljarna jobbar också med att affärsutveckla inom varumärkets hela bredd. Är det så att man bör vara med och arrangera en konferens, delta som mediesponsor i något sammanhang eller arbeta tillsammans med någon annan medieaktör så är det främst här som det uppdraget ligger.

15 utvecklare och det är här den största skillnaden ligger. Från 1-2% av personalstyrkan till 33%. Ett team ansvarar för de stora systemen för publicering, annonsleverans och produktion. Driften är outsourcad och sker till största delen i form av SaaS-lösningar, givetvis i molnet. Med Chis Thorpes terminlogi är detta den stora oljetankern. Långsam, men kraftfull och grymt stabil. Det andra teamet svarar för att bygga speedboats, för att fortsätta liknelsen. Här bygger man sidosystemet för Gothia cup, här bygger man specialsajten för Wallandersatsningen, här smäller man upp något på två timmar när syratanken på Kemira imploderar. Tredje teamet är teknikredaktörerna. De som ständigt har fingrarna i den utveckling som sker utanför huset. Som hittar de smarta lösningarna, anpassar dem, och integrerar dem i sajten - eller i det interna arbetsflödet. De är curatorer, men av tekniska lösningar istället för innehåll. Varje team har en medlem i ledningsgruppen, så klart.

Alla är också ambassadörer. I mycket hög grad handlar jobbet om vara ute i den fysiska världen och möta folk. Alla är engagerade i den lokala marknadsföreningen, alla är flitiga transfer-föreläsare, alla håller låda på Rotary-möten likväl som på cityföreningens årsmöte. Man rör sig på korpmatcher, på helgens loppis, på teaterpremiären, överallt där folk samlas. Inte bara för att jobba och rapportera, utan för att dela med sig av sin kunskap, för att bygga relationer, för att visa att man bryr sig.

Så där kan jag fortsätta. Länge. Det viktiga är inte att jag ger alla svaren, utan det viktiga är att vi vågar föra debatten utan att hela tiden ta hänsyn till allt som ”sitter i väggarna”. Jag är med och bygger flera företag från noll nu, och det är ett helt annat läge. Då funderar man aktivt på sitt dreamteam och bygger upp underifrån. Inget bagage, inga konventioner, inga oändliga hierarkier. Och jag ser att en hel del traditionella företag kan gå igenom den processen också. Det handlar om att släppa sargen och våga tänka fritt. Det handlar om att rädda verksamheten och inte organisationen. Och det handlar om att inse att ”a business to big too bend bend is bound to break”.

Till sist. Nu säger säkert någon: ”men den organisationen klarar inte av att producera och finansiera en papperstidning”. Nej, precis så är det. Då är vi i alla fall överens om det.