Bakgrunden till centraliseringsvågen och de stora kraven på rationaliseringar är ägarnas och koncernchefens dåliga förvärvsanalys. Nu får personal och kunder betala, skriver Svenåke Boström.

Under många år kämpade Sundsvalls Tidning och några av tidningsgrannarna i norr hårt mot den centralisering som eftersträvades av koncernledningen. Efter att tre av de tyngsta motståndarna lämnat tidningarna rasade murarna och centraliseringsvågen gick som en tsunami över Mittmediakoncernen.

Att det fanns ett starkt motstånd mot centraliseringen var på intet sätt ett utslag av konservatismen i branschen. Man insåg helt enkelt riskerna med att tappa för mycket av det lokala perspektivet. Samverkan gärna, men lokalt styrda företag var motståndarnas motto.

Nu har vi under flera år kunnat se effekterna av centraliseringen. Tyvärr besannas farhågorna.

Jag har inte alls någon avsikt att kasta ut barnet med badvattnet. I en storkoncern med i det här fallet 18 tidningar kan det naturligtvis finnas samordningsvinster att göra. Men genomfört på fel sätt riskerar det att bli en koloss på lerfötter. Det är där vi är nu.

Det samarbete som förekommit kring sportbilagor med fotboll och hockey tillhör det positiva och skulle kunna utvecklas ytterligare. I förlängningen en feature/sportbyrå för text och foto som kan serva alla tidningarna.

Bakgrunden till centraliseringsvågen och de stora kraven på rationaliseringar är att ägarna gjort ett antal för dyra företagsförvärv. Ett exempel är Dalarnas Tidningar. Nu får personal och kunder betala för ägarnas och koncernchefens dåliga förvärvsanalys.

Mittmediakoncernens företagskultur byggde på en stark decentralisering. Denna kultur stred emot ägarnas maktambitioner. Centraliseringsprojekten fick därför ägarnas välsignelse eftersom de underförstått skulle stärka ägarmakten. Och centraliseringsvågen inleddes (mycket utstuderat) genom att börja med ekonomi – och datafunktionerna . Här fanns gedigen lokal kompetens – medan det på central nivå i Gävle var direkt kompetenssvaga funktioner. Denna obalans gjorde att ägarna hade svårt att utöva ”ägarmakt” på det sätt som man ville. 

Då man hade vingklippt de lokala företagen på ekonomikompetens blev motståndet mot centraliseringen mycket svagare. 

Alla centraliseringsprojekt har följt i stort sett samma koreografi:

  • man har i en förstudie visat på mycket stora rationaliseringsvinster.
  • man har nogsamt undvikit att diskutera andra handlingsalternativ än centralisering (t.ex att behålla en decentraliserad organisation men kräva lokal rationalisering genom utökat samarbete mellan de företag som har likartade problem).
  • man har i förstudierna aldrig resonerat kring vilka negativa konsekvenser centraliseringen skulle kunna få för intäkterna i koncernen genom underkoncernernas försämrade förmåga att verka på den lokala marknaden. Alla projekt har setts endast ur ett ägarperspektiv. Kundperspektivet har saknats helt. Att försvaga relationerna till de lokala kunderna får sannolikt stora konsekvenser på lång sikt.
  • projekten har alltid motiverats genom att hävda att besparingarna tryggar ”kärnverksamheten”. Detta för att inte oroa journalistkåren. Nu återstår att se hur mycket detta resonemang varit värt.
  • någon efterkalkyl av utomstående och oberoende konsulter av de genomförda projekten har aldrig gjorts.

Om man i efterhand summerar de rationaliseringsvinster som skulle ha uppnåtts i centraliseringsprojekten (enligt förkalkylerna) borde Mittmediakoncernen i nuläget vara Sveriges i särklass lönsammaste medieföretag.

Men centraliseringen av kundtjänst, växel och privatmarknad, samt annons och reklamproduktion, har inneburit att man tappat det lokala perspektivet. Följden är:

  • Långa väntetider i telefonköer.
  • Omständliga processer när annonser och reklammaterial produceras centralt.
  • Ökande it-kostnader.

Utvecklingen av Mittmedia IT är ett sorgebarn för sig. När denna enhet bildades under den nuvarande IT-chefen stod det snabbt klart att IT-enheten skulle var styrande istället för stödjande. Redan där hade man helt fel verksamhetsinriktning. En av de första åtgärderna blev att ”renodla” på Windowsplattformen och kasta ut alla Macar, mot personalens protester. Målet var att spara pengar och underlätta livet för medarbetarna på den egna enheten.

Vi som jobbat många år med denna verksamhet vet att man aldrig sparar några pengar genom att kasta ut de kostnadseffektiva Appledatorerna. Vilket nu visat sig med all önskvärd tydlighet i MM-koncernen. Alla tidningar har fått ökade IT-kostnader!

Till detta kan läggas den kapitalförstöring som ligger i att skrota fullt fungerande hårdvaruplattformar, den effektivitetsförlust som det inneburit för verksamheten med i vissa fall sämre verktyg och utbildningskostnader för att få den nya hårdvaruplattformen att fungera. Allt detta i hårda besparingstider.

I bakgrunden till beslutet låg också en tvärsäker bedömning i kretsen runt koncernchefen att Mac och Apple var på väg ut ur marknaden. Denna bedömning blir närmast löjeväckande med facit i hand.

Tyvärr verkar det som om de som initierat centraliseringen inte förstår mycket av dagens medielandskap. I en tid när det krävs att man är snabbrörlig, kan ta snabba beslut lokalt och utvecklas olika beroende på lokala behov, då är en centralisering ett direkt hot mot verksamheten.

Vi kan bara ta ett exempel. När ST för några år sedan hade bestämt sig för ett nytt webbpubliceringssystem (norska Esenic), så kom ett koncerndirektiv. Alla skulle köpa eller byta till Polopoly. Ett beslut som kom bara några dagar innan ST skulle skriva på kontraktet med Escenic.

Beslutet gjorde inte enbart att ST och övriga tidningar i koncernen fick ett sämre system, det försenade dessutom utvecklingen för ST med minst två år. Installation och utveckling sköttes centralt, det var bara att vänta på sin tur. På vägen tappade ST en massa affärer och halkade efter i utvecklingen.

När förslagen om gemensam kundtjänst och privatmarknad kom mullrades det i alla led. En kritik som senare tystnade ganska snabbt. Det gäller ju att inordna sig i ledet och gilla läget, ”antingen är man för eller emot” som jag själv fick höra när jag framförde kritik mot det som var på väg att hända. För min del betydde det ju inte så mycket eftersom jag redan för ett par år sedan skrivit på ett pensionsavtal som innebar att jag skulle sluta vid 63. (Jag gjorde min sista arbetsdag på ST den 1 april 2011).

Så varför bry sig?

Nu har jag mitt eget företag och tar precis så mycket jobb som jag trivs med. Varför då inte bara släppa allt det som händer kring den gamla arbetsplatsen?

För det första fortsätter jag att jobba inom mediebranschen och därför engagerar dessa frågor mig, samtidigt som jag från många Sundsvallsbor får frågor kring vad som händer i ST-koncernen.

För det andra är det smärtsamt att se det man jobbat med under 27 år vara på väg att raseras. Det är också tråkigt att höra hur missnöjet pyr på den ena orten efter den andra inom Mittmediakoncernen.

Underlaget till denna artikel är väl dokumenterat och material och synpunkter har jag samlat under lång tid. Som grund ligger bland annat samtal med ett flertal personer på olika nivåer inom koncernen.

Under hösten har situationen ytterligare försämrats för ST-koncernen, genom de nya nedskärningar som aviserats. Frågan är vad som händer sedan. Jag är knappast ensam om att gång på gång ha upprepat ”Det går aldrig att enbart spara sig igenom en sådan här kris”. Gasa och bromsa är det som gäller. Parallellt med alla sparåtgärder måste man satsa offensivt på utveckling och utbildning. Av detta har vi sett väldigt lite de senaste åren. Men det är inte så konstigt när en tidigare välmående tidning med utmärkta medarbetare och hög kompetens tvingas betala andras misstag och strategiskt felaktiga beslut.

Länkar i ämnet och uppföljningar finns på bostromsblogg.wordpress.com