Hockeyn har många förtjänster för den stad där den är stor. Den bygger gemenskap och stolthet, ger glädje och spänning. Men det finns också mindre trevliga sidor av supporterkulturen. Sidor som handlar om exkludering och den oförsonliga inställningen att du antingen är med oss eller emot oss och där kritik och ifrågasättande är likställt med oförlåtligt förräderi.

I hela Västerbotten och Norrbotten är hockeyn minst sagt viktig. Dess betydelse för människorna har gett den makt och inflytande och förflyttat gränserna för vad som är okej och inte. De heta känslorna som borde vara reserverade för själva matchtillfället spiller med jämna mellanrum över i vardagslivet på ett sätt som inte skulle vara acceptabelt i något annat sammanhang. Och den allmänna åsikten verkar vara att den som gett sig in i leken får leken tåla.

Men ingen ska behöva tåla dödshot för att han eller hon försöker utöva sitt yrke. Det är fullkomligt oacceptabelt. VF har reagerat starkt och slutit upp vid Jonas Fahlmans sida. Resten av tidningarna i Norrbotten och Västerbotten har markerat sitt stöd för Jonas Fahlman men inte med det eftertryck som jag tycker krävs. Och alla hockeygalna journalister norr om Dalälven, som trots sitt förmenta oberoende ägnar matchkvällarna åt att fylla sina Facebookstatusar med hockeykärlek, försvinnande få av dem har upplåtit en enda uppdatering åt en hotad kollega.

Inte för att de inte bryr sig utanför att det är hockey. För att gränserna för vad som tolereras har förflyttats, förskjutits utan att någon riktigt märker det.

Det spelar ingen roll vad man tycker om Jonas Fahlman eller hans jobb. Det spelar ingen roll vem som har rätt och fel. En kollega, en annan journalist har utsatts för dödshot för att han gjort sitt jobb. Kollegorna i norr, och söder med för den delen, borde gå i taket, sluta sig samman och ropa nej så starkt att hockeyarenorna skakar.

Jag har bott i Västerbotten i flera år. Jag har sett människor falla offer för de sunkiga delarna av hockeykulturen tidigare. Jag har sett en halv stad resa sig mot en chefredaktör för att hon publicerade namnet på en hockeyspelare som kört rattfull. Dödshot, hatmail och sönderskurna bildäck blev hennes vardag efter det. Sedan den tiden har jag minst sagt svårt för masshysteri och de gränser den får människor att överträda.

Fahlmans belackare har  lyckats tysta honom men förhoppningsvis bara för en kortare tid. I slutändan handlar det här om pressfrihet, om att värna det fria ordet. Därför står vi på Medievärlden upp för vår kollega Jonas Fahlman.

Jag har jobbat som journalist i snart tio år. Jag har hunnit med ett antal lokaltidningar, en rikstidning och har nu landat i bevakningen av mediebranschen kombinerat med frilansuppdrag. Jag har skrivit om det mesta från jätterädisor i Dingle och lokala hockeyföreningar i Burträsk till översvämningarna i Australien och politiska utspel på olika nivåer.

Givetvis har jag lärt mig mycket under de här åren. Om de områden jag bevakat men också om journalistyrkets fallgropar, tråkigheter och utmaningar. Man kan nog med fog säga att jag är hyfsat trygg i mitt dagliga arbete som journalist. Men det finns ett problem som har stört mig länge och som växer ju längre jag befinner mig i yrket.

Enkelt uttryckt kan man säga att jag upplever att jag blir mer och mer av en betraktare, någon som står på sidan av och skildrar men inte riktigt deltar, inte riktigt förstår, om ni missförstår mig rätt nu. Jag är så grymt van vid att intervjua, fråga, lyssna, skriva, värdera och vinkla att jag gör det hela tiden. Även när jag är ledig och borde vara en medborgare bland alla andra ligger det journalistiska rastret för mina ögon.

I grunden är det väl något bra. Som journalist ska man försöka betrakta skeendena från olika håll, närmare och långt ifrån. Det är bara det att jag ibland får känslan av att falla fritt, att jag faktiskt inte längre vet vad jag talar om. Inte för att jag inte har kunskap om olika ämnen och företeelser utan för att jag inte lever i dem utan bredvid.

Jag är övertygad om att vi journalister borde byta jobb med jämna mellanrum. Byta fokus och angreppsvinkel. Vara mitt i istället för på sidan om eller i värsta fall ovanför. Jobba på försäkringskassan, systembolaget, i vård- eller byggsvängen. Jag inbillar mig att de av oss som kombinerar journalistyrket med annat är de bästa, att de har de där dubbla perspektiven som är så berikande men som man tyvärr tappar efter tillräckligt många år i mediesvängen.

På samma sätt borde de där som jobbar på försäkringskassan, bolaget och vårdhemmet kunna byta jobb, överta någon trött murvels stol för en kortare eller längre tid. Och det kanske är det som är på väg att hända. Inte för att fler journalister upplåter sina stolar utan för att möjligheterna att bedriva journalistik på sin fritid eller parallellt med sitt andra jobb, blivit större. Jag tror vi ska vara tacksamma över det. De dubbla perspektiven tjänar journalistiken väl.

Att mediebranschen just nu genomgår den kanske största förändringen någonsin har väl inte undgått någon med intresse för de här frågorna. Det har snarare blivit något som vi i branschen matas med hela tiden, något vi är ständigt medvetna om. Problemet är att vi ganska sällan får konkreta exempel på vad detta betyder, vad det faktiskt innebär i praktiken.

Okej, vi vet att papper och webb måste jobba integrerat, att de sociala medierna spelar en växande roll i journalistiken och att dagens journalister måste kunna jobba i flera kanaler samtidigt. Det är gamla nyheter. Men få av oss har kunnat ge ett helhetsperspektiv på vad förändringen av mediebranschen innebär i det långa loppet och hur vi faktiskt måste jobba för att genomföra den.

Sarah Schantin Williams lyckas kasta en del ljus över de här frågorna. På DagsVaras andra dag berättade hon under en dryg timme om Storbritanniens största mediebolag Archant LTD och deras väg från att vara ett bolag i utvecklingsmässig kris till att bli ett nytänkande medieföretag anpassat till ett helt nytt medieklimat.

Archant äger sammanlagt 64 tidningstitlar. 60 av dem kommer ut veckovis och fyra dagligen. På bara två år genomgick samtliga av bolagets redaktioner, där 450 personer arbetar, en förändringsprocess som omfattade såväl den redaktionella organisationen som tekniken och de redaktionella produkterna. Ett svårt jobb, speciellt som de brittiska mediehusen, enligt Schantin Williams, är tämligen konservativa och inte alltid särskilt förändringsbenägna.

Enligt Sarah Schantin Williams inledde Archant med att definiera de tre största utmaningarna för företagets redaktioner:

•    Cognitive challenge – I många organisationer, oavsett vad man jobbar med, tenderar medarbetarna att förneka de problem som finns. Skälen till detta stavas ofta arrogans och nostalgi.
•    Strategic challenge – Kravet på förändring och utveckling paralyserar. Man vet inte hur man ska göra eller var man ska börja och gör därför ingenting.
•    Political challenge – Man försöker lösa dagens problem med gamla metoder. Inom mediebranschen har uppfattningen varit att lösningen finns i minskade kostnader, något som givetvis är långt ifrån hela sanningen.

När utmaningarna var definierade började man jobba på redaktionell nivå. Webben, vars roll tidigare var att förmedla en blåkopia på papperstidningen i webbform, fördes närmare pappret.  På tidningen Welyn & Hatfield Times började webben syssla mer med undersajter, bildspel och videoklipp och reportrarna fick lära sig att skriva både för papper och webb.

Inga direkt revolutionerande grepp, kan tyckas. Så här jobbar man väl på de flesta svenska tidningar sen en del år tillbaka. Men enligt Schantin Williams ligger problemet inte så ofta i de praktiska åtgärderna som i hur man faktiskt organiserar jobbet.

Enligt henne fungerar de flesta redaktionella omorganiseringar så här: Man bygger om, flyttar runt folk och får ett nytt och fint kontor som ser ut att ha förändrats. Problemet är att folk, trots nya platser och nya uppgifter ofta faller tillbaka i gamla mönster och roller där ingen har riktig koll på sina uppgifter. Förändringen resulterar i en blandning av det gamla och det nya vilket leder till ett enormt resursslöseri och en sämre redaktionell produkt.

Att skapa en välintegrerad redaktion där nyhetsarbetet löper effektivt i flera kanaler handlar istället om att få människor flexibla på djupet, att släppa loss kreativiteten och få medarbetarna att känna sig säkra på att de kan hantera förändringar.

”Vi blir tryggare i framtiden om vi har en organisation som är säker på sig själv och sin förmåga”, som Schantin Williams uttryckte det.

Under de här två åren av total förändring inom Archant stötte man givetvis på många problem och motgångar, slitningar och bråk på de olika redaktionerna. Men på det hela taget lyckades arbetet med att anpassa bolagets alla produkter till en ny tid och ett antal lärdomar kunde dras:

•    Engagemanget från såväl de högsta cheferna som mellancheferna måste vara på topp
•    Ledarskapet på redaktionerna måste fungera effektivt. Något som på flera av Archants tidningar innebär att man har en planerande nyhetschef som tänker långsiktigt och en nyhetschef som leder det dagliga arbetet.
•    Hårt arbete med att skydda och förstärka produktens varumärke är av största vikt.
•    Våga tänka nytt när det gäller ledarskapets struktur på redaktionen. Chefer ska peppa, vägleda och hjälpa.
•    Formulera uppdraget tydligt.

Och när man började jobba på ett nytt sätt lösgjordes tid som i det långa loppet förbättrade produkten.

•    Man fick mer tid att planera innehållet och koordinera redaktionens resurser.
•    Mer tid kunde ägnas åt att fundera på hur olika historier ska berättas, var och varför.
•    Uppdelningen mellan planerande och exekutiv nyhetschef sparade tid och gjorde nyhetsarbetet mer effektivt.

Att skapa välfungerande redaktioner som är anpassade till den nya tidens krav handlar mer om mindset än om huruvida skrivborden i det öppna kontoret står i cirklar eller fyrkanter. Sarah Schantin Williams lyckas verkligen förmedla hur enormt viktigt det att få människor att förstå varför man förändrar, hur det ska gå till, vad det ska resultera i och att medarbetarna tillsammans kan klara av det. Lyckas en ledare med det så är han eller hon så gott som hemma.

Det jag saknade handlade mer om individen. Jag hade velat veta mer om hur de här enorma strukturella förändringarna påverkade medarbetarna. Jag kan tänka mig att vissa fick ett rejält uppsving i både arbetsglädje och effektivitet och att andra kanske hade svårare att klara den tuffa övergången. Det hade varit intressant att få exempel på båda och på hur journalister och mellanchefer fick lära sig att jobba rent konkret.

Det hade också varit enormt intressant med en efterföljande diskussion. Sarah Schantin Williams har kunskaper och erfarenheter som utgör en guldgruva för vilken medieintresserad person som helst. Men med det pressade tidsschemat hanns det tyvärr inte med. Väldigt synd när det gäller ett ämne som är så brännande aktuellt.

Årets flipp:

#prataomdet.  En välbehövlig diskussion om sexualitetens gränser och gråzoner som också visat vad de sociala medierna verkligen bör användas till.

Årets flopp

Ett riktigt kackelprogram där den som skriker högst vinner och där tittaren alltid lämnas med en känsla av total otillfredsställelse.

Årets medieperson

Karin Pettersson. Först chefredaktör för Fokus sedan Sossarnas kommunikationschef och nu politisk chefredaktör på Aftonbladet. Var ska det här sluta?

Årets överraskning

De stora tidningarna hårdsatsade på Ipad. Och i de flesta fall blev det riktigt bra. Skeptikern i mig hade trott att det skulle dra ut mer på tiden.

Årets halmstrå Mediernas försök att blåsa upp Lars Ohlys (V) uttalande om bröstpumpen i valrörelsens slutskede. 

Min bästa text 2010:
Vad händer med journalistiken när tiden till förberedelse och reflektion hela tiden krymper? Och vad händer med journalisterna? Det här är ett ämne som titt som tätt berörs men som få vill inse de långtgående konsekvenserna av.