Att mediebranschen just nu genomgår den kanske största förändringen någonsin har väl inte undgått någon med intresse för de här frågorna. Det har snarare blivit något som vi i branschen matas med hela tiden, något vi är ständigt medvetna om. Problemet är att vi ganska sällan får konkreta exempel på vad detta betyder, vad det faktiskt innebär i praktiken.
Okej, vi vet att papper och webb måste jobba integrerat, att de sociala medierna spelar en växande roll i journalistiken och att dagens journalister måste kunna jobba i flera kanaler samtidigt. Det är gamla nyheter. Men få av oss har kunnat ge ett helhetsperspektiv på vad förändringen av mediebranschen innebär i det långa loppet och hur vi faktiskt måste jobba för att genomföra den.
Sarah Schantin Williams lyckas kasta en del ljus över de här frågorna. På DagsVaras andra dag berättade hon under en dryg timme om Storbritanniens största mediebolag Archant LTD och deras väg från att vara ett bolag i utvecklingsmässig kris till att bli ett nytänkande medieföretag anpassat till ett helt nytt medieklimat.
Archant äger sammanlagt 64 tidningstitlar. 60 av dem kommer ut veckovis och fyra dagligen. På bara två år genomgick samtliga av bolagets redaktioner, där 450 personer arbetar, en förändringsprocess som omfattade såväl den redaktionella organisationen som tekniken och de redaktionella produkterna. Ett svårt jobb, speciellt som de brittiska mediehusen, enligt Schantin Williams, är tämligen konservativa och inte alltid särskilt förändringsbenägna.
Enligt Sarah Schantin Williams inledde Archant med att definiera de tre största utmaningarna för företagets redaktioner:
• Cognitive challenge – I många organisationer, oavsett vad man jobbar med, tenderar medarbetarna att förneka de problem som finns. Skälen till detta stavas ofta arrogans och nostalgi.
• Strategic challenge – Kravet på förändring och utveckling paralyserar. Man vet inte hur man ska göra eller var man ska börja och gör därför ingenting.
• Political challenge – Man försöker lösa dagens problem med gamla metoder. Inom mediebranschen har uppfattningen varit att lösningen finns i minskade kostnader, något som givetvis är långt ifrån hela sanningen.
När utmaningarna var definierade började man jobba på redaktionell nivå. Webben, vars roll tidigare var att förmedla en blåkopia på papperstidningen i webbform, fördes närmare pappret. På tidningen Welyn & Hatfield Times började webben syssla mer med undersajter, bildspel och videoklipp och reportrarna fick lära sig att skriva både för papper och webb.
Inga direkt revolutionerande grepp, kan tyckas. Så här jobbar man väl på de flesta svenska tidningar sen en del år tillbaka. Men enligt Schantin Williams ligger problemet inte så ofta i de praktiska åtgärderna som i hur man faktiskt organiserar jobbet.
Enligt henne fungerar de flesta redaktionella omorganiseringar så här: Man bygger om, flyttar runt folk och får ett nytt och fint kontor som ser ut att ha förändrats. Problemet är att folk, trots nya platser och nya uppgifter ofta faller tillbaka i gamla mönster och roller där ingen har riktig koll på sina uppgifter. Förändringen resulterar i en blandning av det gamla och det nya vilket leder till ett enormt resursslöseri och en sämre redaktionell produkt.
Att skapa en välintegrerad redaktion där nyhetsarbetet löper effektivt i flera kanaler handlar istället om att få människor flexibla på djupet, att släppa loss kreativiteten och få medarbetarna att känna sig säkra på att de kan hantera förändringar.
”Vi blir tryggare i framtiden om vi har en organisation som är säker på sig själv och sin förmåga”, som Schantin Williams uttryckte det.
Under de här två åren av total förändring inom Archant stötte man givetvis på många problem och motgångar, slitningar och bråk på de olika redaktionerna. Men på det hela taget lyckades arbetet med att anpassa bolagets alla produkter till en ny tid och ett antal lärdomar kunde dras:
• Engagemanget från såväl de högsta cheferna som mellancheferna måste vara på topp
• Ledarskapet på redaktionerna måste fungera effektivt. Något som på flera av Archants tidningar innebär att man har en planerande nyhetschef som tänker långsiktigt och en nyhetschef som leder det dagliga arbetet.
• Hårt arbete med att skydda och förstärka produktens varumärke är av största vikt.
• Våga tänka nytt när det gäller ledarskapets struktur på redaktionen. Chefer ska peppa, vägleda och hjälpa.
• Formulera uppdraget tydligt.
Och när man började jobba på ett nytt sätt lösgjordes tid som i det långa loppet förbättrade produkten.
• Man fick mer tid att planera innehållet och koordinera redaktionens resurser.
• Mer tid kunde ägnas åt att fundera på hur olika historier ska berättas, var och varför.
• Uppdelningen mellan planerande och exekutiv nyhetschef sparade tid och gjorde nyhetsarbetet mer effektivt.
Att skapa välfungerande redaktioner som är anpassade till den nya tidens krav handlar mer om mindset än om huruvida skrivborden i det öppna kontoret står i cirklar eller fyrkanter. Sarah Schantin Williams lyckas verkligen förmedla hur enormt viktigt det att få människor att förstå varför man förändrar, hur det ska gå till, vad det ska resultera i och att medarbetarna tillsammans kan klara av det. Lyckas en ledare med det så är han eller hon så gott som hemma.
Det jag saknade handlade mer om individen. Jag hade velat veta mer om hur de här enorma strukturella förändringarna påverkade medarbetarna. Jag kan tänka mig att vissa fick ett rejält uppsving i både arbetsglädje och effektivitet och att andra kanske hade svårare att klara den tuffa övergången. Det hade varit intressant att få exempel på båda och på hur journalister och mellanchefer fick lära sig att jobba rent konkret.
Det hade också varit enormt intressant med en efterföljande diskussion. Sarah Schantin Williams har kunskaper och erfarenheter som utgör en guldgruva för vilken medieintresserad person som helst. Men med det pressade tidsschemat hanns det tyvärr inte med. Väldigt synd när det gäller ett ämne som är så brännande aktuellt.










































